El grupo de trabajo Supply Chain Services del Instituto Fraunhofer de Circuitos Integrados IIS lleva más de dos décadas analizando las cadenas de suministro y desarrollando herramientas de innovación para la transformación digital estratégica de las empresas. ¿Cómo ve el grupo de trabajo los actuales focos de crisis y qué soluciones se están planteando? Se lo preguntamos a Uwe Veres-Homm, Jefe Adjunto del departamento de Análisis de Riesgos y Localización.
Sr. Veres-Homm, desde hace algún tiempo las vacilantes cadenas de suministro plantean graves problemas a la industria de las placas de circuito impreso y a los proveedores de servicios EMS. En su opinión, ¿era ya previsible antes de las conocidas crisis (Covid, guerra de Ucrania) y, en caso afirmativo, desde cuándo?
Uwe Veres-Homm Tardeo temprano, podíamos haberlo visto venir, pero no que fuera a ser tan grave, tan global y con trastornos tan importantes. Desde nuestro punto de vista, el sistema logístico, no sólo en relación con la industria de las placas de circuito impreso o los componentes electrónicos, funcionaba muy bien hasta el estallido de la pandemia de coronavirus: Un pedido desencadenaba directamente una entrega, había socios fiables en la cadena, el proceso era fácil de planificar y rentable. Pero el sistema estaba cosido al límite en términos de eficiencia. Ahora se nos atascan varios engranajes: cuando cierran los puertos en China, se bloquea el Canal de Suez, falta AdBlue en Alemania o ya no es posible conducir por Ucrania. La situación de guerra en Ucrania es aún peor para las cadenas de suministro europeas que la pandemia. Ahora hay que reorganizarlas en varios sectores porque no es previsible a medio o largo plazo que se pueda volver a comerciar con Rusia o que sea posible transportar mercancías a través de las zonas en crisis.
¿No existían las correspondientes previsiones de crisis?
Aunque existe la disciplina de la gestión de riesgos de la cadena de suministro en las empresas, ésta seguía siendo abstracta en muchos lugares. De hecho, algunas empresas han confiado en proveedores individuales de países de origen individuales, aunque la política de la empresa es evitarlo, y sufren pérdidas a largo plazo porque habían puesto todos los huevos en la misma cesta. Ahora se están llevando a cabo reestructuraciones en todos los sectores para paralelizar y acortar las cadenas de suministro. La industria del automóvil, en particular, se ha visto muy afectada por la falta de procesadores individuales o mazos de cables. La respuesta inicial fue almacenar los productos preliminares que faltaban. Aunque las existencias reguladoras cuestan dinero, aportan más estabilidad y, por tanto, seguridad al sistema logístico. Sin embargo, llevará tiempo reorganizar estas estructuras.
¿Cómo debe llevarse a cabo esta reorganización?
Hay que examinar las cadenas de suministro: ¿Qué exposición hay en el lado de las compras en determinados países de origen o con determinadas empresas? ¿Qué significaría que este proveedor fracasara por cualquier motivo? Cada empresa y sus gestores de riesgos deben decidir por sí mismos la magnitud de este riesgo. Si, por ejemplo, para evitar un riesgo de impago de un solo dígito, hay que crear otro proveedor con los correspondientes costes más elevados, se plantea la cuestión de si realmente merece la pena. Es precisamente aquí donde muchas empresas se replantean ahora su enfoque. Antes se aceptaba un riesgo bajo... ahora el mantra de la eficiencia incondicional de los costes en logística ha virado en la dirección de la seguridad.
¿Empezó este replanteamiento en cuanto se reconocieron estas crisis?
Gran parte de la industria automovilística alemana había confiado en los dos centros de producción de mazosde cables de LeonienUcraniaPongamos como ejemplo los mazos de cables de Leoni. La empresa tenía dos plantas de producción en Ucrania. Curiosamente, gran parte de la industria automovilística alemana dependía de estas dos fuentes para sus componentes. Con la invasión rusa, la producción quedó interrumpida. Sin embargo, Leoni sólo tardó unas semanas en trasladar su producción a Rumanía. No obstante, la escasez de suministros en los centros automovilísticos alemanes provocó el cierre de fábricas. Esto sería aún más desastroso para los semiconductores. Por eso se está intentando diversificar las capacidades de producción.
Esto se va a acelerar ahora mediante subvenciones ...
Los bienes intermedios individuales -incluidos los semiconductores- son tan esenciales para el funcionamiento de una economía que necesitamos nuestras propias capacidades. Si no en Alemania, al menos en la UE. Actualmente, Alemania tiene sus propios problemas de personal y disponibilidad de energía. Pero al menos en la UE deberíamos volver a crear nuestras propias capacidades de producción en los ámbitos de los productos farmacéuticos y los componentes electrónicos.
La logística, el transporte y la movilidad están experimentando una amplia "transformación digital", pero los recursos humanos siguen siendo un cuello de botella...
Este es actualmente uno de los mayores retos de la logística operativa. En lo que respecta a la digitalización, nos encontramos en la zona media baja en comparación con el resto de la industria, con muchas empresas luchando por asegurar y gestionar sus propios datos y ponerlos a disposición de las soluciones de IA para que puedan utilizarlos para crear previsiones, por ejemplo. Pero un vistazo a la pirámide de edad invertida muestra claramente el cuello de botella de la creciente escasez de personal. Siguen siendo las personas las que manipulan, transbordan, recogen y transportan las mercancías. ¿Quién seguirá haciéndolo en el futuro? En mi opinión, esto sólo puede garantizarse con unas condiciones de trabajo más atractivas. No me refiero sólo a mejores salarios, sino también a una mejor planificación, formación y aprendizaje, sin olvidar una mayor valoración de las profesiones logísticas. Tomemos, por ejemplo, los problemas que tienen los camioneros para encontrar lugares donde pernoctar. Durante la pandemia, tuvimos que reconocer que el funcionamiento de la logística también tiene un alto valor social.
¿Cómo hacer más atractivas estas profesiones?
Aquí es donde entra en juego la digitalización. En última instancia, significa más transparencia de datos para mejorar la planificación de capacidades y recursos. Tenemos que dejar atrás el principio de trabajar horas extraordinarias y sustituir a los compañeros con poca antelación cuando se necesita más volumen de transporte. Los empleados también deben poder planificar y controlar la utilización de sus recursos si, por ejemplo, se necesita menos trabajo después de la hora punta. También en el sector del transporte es necesaria la flexibilización. Una mayor transparencia y algoritmos de optimización permitirán a los empleados planificar mejor su tiempo. Incluso podrían llegar a convertirse en sus propios expedidores. Eso haría más atractivos los puestos de trabajo. Tenemos que seguir este camino: ¿Quién hará este trabajo dentro de diez años, cuando se jubile la generación del baby boom?
¿Ha cambiado tanto la realidad de la vida de la gente que la flexibilidad se ha hecho inevitable?
Si nos fijamos en los servicios de reparto urgente en el centro de las ciudades, por ejemplo, vemos que hay sorprendentemente pocos problemas para cubrir las vacantes, a pesar de que el trabajo no está mejor pagado que en el sector tradicional de la paquetería, por ejemplo. Sin embargo, a los empleados se les ofrece un alto grado de flexibilidad: la contratación se lleva a cabo a través de "Whatsapp", por ejemplo, y todo lo que se necesita es una pregunta rápida sobre quién quiere trabajar como "Ryder" durante unas horas y luego no ... Pero la pregunta es: ¿pueden funcionar modelos tan flexibles en la logística industrial?
¿Cuál es la respuesta?
Para ser sinceros, no: No. Aquí es esencial una planificación precisa. Sin embargo, es previsible que las máquinas asuman parte del trabajo. En el transporte, todavía estamos a años de distancia de esto - palabra clave conducción autónoma. La logística de almacén ya está más avanzada, sobre todo con la estandarización de los tamaños de los envases. La discusión salarial no es aquí el factor decisivo, sino la flexibilidad con la que un empleado puede organizar su jornada laboral. Esto no es fácil para los proveedores de servicios logísticos. Estaban acostumbrados a que todo se recortara para maximizar la eficiencia. Pero ahora tendrán que recortar en eficiencia de costes y los costes por unidad de transporte aumentarán. La logística será más cara.
¿Puede la digitalización ayudar a diseñar esos modelos de horario flexible?
Estamos llevando a cabo proyectos al respecto. Basándonos en datos históricos y en factores que influyen en la actualidad, como los tiempos de producción en el almacén, intentamos prever cuánto personal se necesita en la planta cada día. Pronto será posible decir si dos personas pueden quedarse en casa un día determinado o venir dos horas más tarde. Algunos quieren ser flexibles, sobre todo cuando se pregunta a dos o tres personas quién tiene tiempo y puede venir tres horas. En cualquier caso, los métodos de previsión pueden utilizarse para mejorar la distribución de la capacidad y la gestión de la carga en los procesos logísticos.
¿Cómo valora las leyes ya aprobadas o previstas sobre las obligaciones de diligencia debida de las empresas en las cadenas de suministro?
Por un lado, las empresas reconocen y entienden la necesidad. Pero también oigo fuertes gemidos y lamentos desde el terreno. Desde un punto de vista puramente práctico, todavía es posible comprobar y evaluar al proveedor T1, es decir, a tu propio proveedor en la cadena. Pero es extremadamente difícil tener una visión de conjunto de toda la cadena de suministro. La situación de la información, especialmente en Asia, todavía deja mucho que desear en muchos ámbitos.
También está la cuestión de cómo se puede controlar el cumplimiento de las normas...
Hay algunos enfoques inteligentes al respecto: empresas de nueva creación que comprueban dónde tiene su sede un proveedor, cuáles son las condiciones medioambientales locales o si hay sospechas de trabajo infantil. También se analizan imágenes por satélite y se traducen noticias locales sobre polígonos industriales. Pero en cualquier caso, la ley supone una carga normativa adicional que no debe subestimarse.
¿Cómo deben reaccionar las empresas ante estas leyes?
El momento en que las empresas tendrán que facilitar información ya es previsible. Por eso deben abordarlo internamente en una fase temprana. Ya existen directrices al respecto. De lo contrario, los consultores especializados en este ámbito pueden esperar grandes negocios ...
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